Eurêka ! Certains dirigeants font un pied de nez au management traditionnel

Pascale Auger, Professeur associé, Kedge Business School
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Ces leaders ont transformé leur perception du management et de la performance. Shutterstock

Quand Ricardo Semler, dirigeant de Semco, vit l’ordonnance que lui avait prescrite son médecin, il comprit qu’il devait choisir entre prendre 16 aspirines par jour pour maintenir son rythme de travail effréné ou changer radicalement son mode de vie.

Quand Yvon Chouinard, dirigeant fondateur de Patagonia, revint d’un week-end d’escale dans une de ses régions préférées, il prit conscience que les pitons en acier que ses usines fabriquaient, endommageaient les parois et la nature qu’il aimait tant.

Quand Alexandre Gérard, dirigeant de CHRONO Flex, vit la faillite menacer son entreprise, il voulut tout faire pour ne pas sombrer et ne pas licencier les salariés qui l’avaient accompagné jusque lors.

Tous les trois ont été acculés, mis au pied du mur de leur entreprise et ont décidé de redresser la barre d’une manière pour le moins inattendue : au lieu de resserrer les finances ou de faire appel à des auditeurs externes pour mettre en place des outils de mesure et de contrôle de la performance, ils ont décidé de faire confiance à leurs salariés et à leurs convictions.

Par exemple, Ricardo Semler a supprimé les fouilles du personnel à la sortie des usines pour lutter contre le vol de matériel, Yvon Chouinard, soucieux de l’environnement, a interrompu la fabrication des pitons en acier (qui à l’époque représentait 70 % de sa production) et Alexandre Gérard a quant à lui partagé son pouvoir de direction avec ses salariés et est parti faire le tour du monde pendant près d’un an.

Ainsi, pour le bien-être de leurs entreprises et de leurs employés, ces trois dirigeants ont transformé leur perception du management et de la performance.

De nouvelles méthodes de management

Ricardo Semler a opéré plusieurs changements dans sa société : suppression de tous les processus qui avaient été mis en place pour mesurer les activités de l’entreprise ; destruction des manuels de méthodes considérant que les individus savaient ce qu’ils avaient à faire ; simplification du budget en se focalisant sur quelques chiffres généraux et n’en fixant aucun objectif de croissance ; ou encore abandon de la recherche d’économie d’échelle en multipliant le nombre de sites de production et en limitant les effectifs à 150 personnes par site.

Puis, il mit en place un « management démocratique » dans chacun des sites, par lequel les salariés étaient libres de décider de leurs conditions et méthodes de travail. Il laissa aux salariés le choix de fixer leurs propres horaires de travail, leur temps de congés et autorisa ceux qui le souhaitaient de travailler à domicile.

Enfin il décida avec eux de comment partager les profits de l’entreprise et déclare que :

« Je n’ai rien inventé, j’ai juste mis en pratique la conviction que les gens sont plus productifs dans la liberté, la transparence et la démocratie que sous une hiérarchie imposée. »

Ses méthodes radicales de management ont permis à son entreprise d’augmenter le chiffre d’affaires de 5 000 % sur 20 ans et ont fait de lui un leader à la renommée mondiale.

Yvon Chouinard n’en fit pas moins. Il nomme lui-même sa méthode managériale « le MBA » ou « Management par l’absence ». Kris McDivitt, directrice générale de Patagonia, en témoigne :

« Yvon voulait faire ce que bon lui semblait. Alors, il m’a confié les deux sociétés, en me disant : “Voilà Patagonia et voilà Chouinard Equipment, fais ce que tu veux. Moi je pars grimper”. Pour Yvon Chouinard, peu importe quand et comment travaillent ses employés, il les laisse libres de se débrouiller seuls. »

Les salariés sont incités à accomplir le travail qui leur est demandé sans contrainte hiérarchique, et à continuer de pratiquer leurs sports favoris afin de ramener de nouvelles idées pour améliorer les produits Patagonia.

Ce qui compte avant tout, c’est de « travailler moins pour travailler mieux » et de respecter la charte de collaboration exigeant des échanges qui soient respectueux et bienveillants. L’ambiance de travail en découle. La plupart des salariés peuvent se rendre sur leur lieu de travail pieds nus, en tee-shirt usé ou en tenue outdoor. Ils sont également autorisés à gérer leur planning comme ils l’entendent et d’aller surfer ou grimper quand les conditions sont bonnes.

Mais si un employé trouve une nouvelle bonne idée et veut la mettre en place, il doit respecter l’advice process, c’est-à-dire consulter toutes les personnes concernées par son projet.

Avec la même inspiration Alexandre Gérard a réorganisé ses effectifs en 26 équipes composées d’une dizaine de techniciens itinérants et d’un « facilitateur » coopté pour 3 ans. Le contrôle du travail des salariés est supprimé. Les notes de service ainsi que les organigrammes sont bannis. Les signes de pouvoir de même que leurs prérogatives sont réduits au maximum, les salariés étant considérés comme les mieux placés pour savoir quelles décisions doivent être prises et comment elles doivent être mises en œuvre.

Quelques années plus tard, Alexandre Gérard en témoigne :

« Je me suis rendu compte que j’avais tout faux : si mon entreprise allait mal, c’est parce que j’avais emprisonné la créativité et que je l’avais gérée à coups de procédures et d’interdits, en me focalisant sur les 3 % de gens qui ne respectaient pas les règles. En fait, la véritable difficulté pour être bon leader, c’est de descendre la pyramide et de dire “je suis à votre service”. »

Les nouvelles méthodes managériales mises en place par ces trois leaders, leurs ont permis d’assurer la réussite de leurs entreprises et d’obtenir une reconnaissance au niveau mondial.

Un leadership transformationnel

Pour Stephen Covey (1992) et Bernard M. Bass (1999), les trois dirigeants ont adopté un leadership transformationnel. Ces deux chercheurs ont en effet distingué deux types de leadership.

Le premier type, de nature transactionnelle est largement utilisé dans les entreprises de culture taylorienne. Il utilise principalement les processus pour contrôler l’activité de ses équipes et pour obtenir la quantité de travail et la performance exigée. Dans ce contexte de travail, la confiance interrelationnelle est peu sollicitée. Ce ne sont pas les individus qui garantissent le maintien de la performance, mais la hiérarchie, les méthodes et les processus qui ont été mis en place.

A contrario, le leadership transformationnel est enclin à inventer de nouveaux schémas de fonctionnement. Les salariés sont personnellement engagés dans les processus de décision et peuvent transformer leurs méthodes de travail. La performance repose sur la capacité des individus à être suffisamment en confiance pour développer de nouvelles idées, prendre des initiatives, s’engager personnellement et prendre des risques. La hiérarchie n’est pas centrée sur l’opérationnel mais promeut les initiatives, donne du sens, incarne les valeurs et la raison d’être de l’entreprise.

Dans le contexte actuel de complexité et d’incertitude, il est certainement tentant de se recroqueviller sur nos habitudes de pensées et nos méthodes rationnelles… mais, comme nous l’avons montré dans nos recherches, il serait certainement temps de changer de paradigme et de s’inspirer des pratiques plus démocratiques et fondées sur la confiance.

La version originale de cet article a été publiée sur La Conversation, un site d'actualités à but non lucratif dédié au partage d'idées entre experts universitaires et grand public.

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